Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком" | Бизнес идеи | Как заработать деньги в интернете | Виды бизнеса
318a55c71fd875e300dc33b93d9f.big_

Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

1,355.00 руб.

Добавить в корзину

Описание товара

Купить Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений менеджмента, организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем.

Технологии решения типичных управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры. Книга полностью построена на отечественном опыте, применяется во многих успешных организациях.
В этой книге: 520 страниц; более 200 цветных иллюстраций и рисунков; более 500 практических приемов и технологии решения типичных управленческих проблем; более 300 оригинальных примеров; более 500 оригинальных и нетрадиционных управленческих решении, которые работают и дают результаты; ответы на "вечные" вопросы любого руководителя: Как заставить сотрудников работать — успешно и с удовольствием? Как подбирать в организацию правильных людей? Как покончить с хаосом и навести порядок в организации (отделе, рабочей группе)? Как раз и навсегда покончить с постоянными авралами и многое другое.

От команды Боффо…
Мы не знаем, кто такой Тимур Гагин , чем он занимался, сделал ли он что-нибудь значительное в своей жизни, но, черт возьми, книга " Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком " это ЧТО-ТО!
Книга стоит своих денег. И даже если бы она не была выполнена на качественной мелованной бумаге в прекрасном переплете и специальной упаковке, которая превращает книгу в отличного вида подарок, даже если бы книга была напечатана на старом матричном принтере и на желтых помятых листах, ОНА БЫ СТОИЛА СВОИХ ДЕНЕГ!

"Тот, кто сталкивался с продажами по телефону, знает: если менеджер, едва представившись, сразу начинает говорить по делу, его прервут и попросят начать снова.

Потому что первые несколько секунд его еще не слушают, а просто привыкают к звуку голоса." Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

А дело все в том, что внутри огромное количество по-настоящему дельных советов о том, как планировать и вести малый бизнес в России.

И не какие-то общие фразы типа "следите за расходами компании", а действительно конкретные объяснения, как и что делать.

"Есть байка про обезьян, которая хорошо иллюстрирует эту мысль. В клетке сидят четыре обезьяны, под потолком висят бананы.

Обезьяны пытаются добраться до бананов, их окатывают ледяной водой и брандспойта. Животные больше не бегут, сидят сохнут и греются.

Если кто-то порывается к бананам, трое остальных ее ловят и бьют. Одну из четырех обезьян заменяют на новую.

Она бежит к бананам, остальные ее ловят и бьют. Убирают еще одну мокрую обезьяну, сажают сухую.

Она бежит к бананам. Остальные трое (включая и ту, сухую) ее ловят, бьют. И снова убирают мокрую.

Сажают сухую. В клетке та же самая ситуация: новая обезьяна бежит к бананам, остальные (включая тех двух сухих, которые не знают почему) ее ловят и бьют.

Через некоторое время из клетки забирают последнюю мокрую обезьяну. И все повторяется заново.

Почему они бьют обезьяну, бегущую к бананам, уже никто не знает. Тут так принято. Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Книга наполнена всевозможными кейсами и историями из множества реально работающих компаний. Рассматриваются все аспекты бизнеса: персонал, бюджетирование, управление процессами, организация бизнеса и т.д.

" Приведем три примера такого подхода. Первый: из сферы малого бизнеса.

К нам за консультацией обратилась семейная пара – владельцы компании. Через некоторое время приехал только муж.

Оказалось, что они развелись. Каждый получил свою часть – фирма отошла мужу, а жена получила отступные.

Вроде бы все правильно. Но ровно через неделю жена в том же здании, этажом выше открыла точно такую же фирму. Увела всех сотрудников и, соответственно, клиентов.

У мужа остались: юридическое лицо, арендованные торговый зал, невыполненные договоры, почти нулевой счет и много эмоций по поводу всех этих событий. В этом состоянии он к нам и обратился.

Мы занимались решением проблем его фирмы несколько недель. Переписали должности, по-новому распределили их функции, набрали сотрудников, заставили их работать с клиентами по очень жестким правилам.

Поскольку все сотрудники были новые, все это было воспринято как должное: без воплей и возражений. Дела пошли.

Прошел месяц, и фирма справилась с текущими задачами.

Прошел год, и она вышла на четырехкратное увеличение оборота.

В то время как у жены оборот остался прежним, а с сотрудниками начались проблемы. Как это удалось? По сути, в фирме не осталось никого из старых сотрудников.

Никого из тех, кто мог бы препятствовать нововведениям. Новенькие пришли, им сообщили условия работы.

Хотите – работайте. Не хотите – не работайте. Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал ее горячо любимый коллектив.
Другой пример – из сферы среднего бизнеса.
Некоторое время назад в регионы страны двинулись сетевые маркеты «Партия», «М-видео», «Мир», «Домо» и т.п.

В это время в одном российском регионе было всего пять фирм, торгующих видеооборудованием. У самой крупной из них было целых два полуподвальных филиала в городе, поэтому она могла позволить себе организовать доставку не только по предоплате.

Все остальные фирмы располагались в подвалах, товар привозили по предоплате в течение двух-трех недель. И пошел слух – прибывает «Эльдорадо»! Хозяин самой крупной местной фирмочки, не дожидаясь конца, закупил рабочий процесс магазинов.

В один день он уволил всех сотрудников (около 20 человек). И через два дня открыл новую фирму с новыми работниками.

В воскресенье-понедельник фирма не работала, во вторник открылись с новыми продавцами, ставками, оформлением зала, мерчандайзингом и т.п. Уволенные продавцы говорили, что фирма без них пойдет ко дну. (Если вы сталкивались со специалистами подобного рода, так они всегда считают, что без них компания развалится). Прошло лет пять – семь.

Названия тех, других пяти фирм уже никто не помнит. В столице региона есть «Эльдорадо» — два магазина. «М-видео» — один магазин.

Есть еще «Мир» и «Домо». И больше десяти (!) магазинов нашего героя-владельца, которые в день имеют оборот больше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов такого рода в городе. И плюс еще восемь магазинов в других городах региона.
Третий пример – из крупного бизнеса. До 1998 года в России существовало очень много банков.

По принципу «в каждом соседнем доме». В Башкирии были «Башэконом», «Башинвест», «Башпром», «Башкомснаб», «Башкредит» и еще много других банков. Зарплаты у банковских служащих были заметно выше, чем в других сферах.

Все было хорошо, пока не грянул дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоянии вести дела и посыпались один за другим: денег нет, залоги нельзя вернуть, так как они не отслеживали состояние залогового имущества… Зарплаты резко снизились, и сотрудники разом ушли – где-то мирно, где-то не очень.

Так, например, в одном из банков команда программистов обвалила всю базу данных. На фоне остальных Башкредитбанк выгодно отличался: первым начал выплачивать и по вкладам, и по международным картам.

Все счета были разморожены в течение нескольких дней. Башкредитбанк славился жесточайшей системой организации.

Всех заставляли работать строго по инструкциям: шаг первый – второй – третий. Моментом прихода на работу для многих считался факт входа в рейсовый служебный автобус в определенное время.

Если сотрудник опаздывал, его ждали штрафы и наказания.

В тот момент, в те годы такие условия работы казались зверскими.

Текучка кадров в этом банке была сильнейшая. И когда сотрудники целыми коллективами стали уходить из банков, для всех это была катастрофа, а для Башкредитбанка – почти нормальная ситуация.

В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работникам, провернул стандартную схему: взял новых сотрудников на меньшую оплату с большими требованиями к условиям труда, расставил их по местам и продолжил работать. Дальнейшая история банка широко известна. Сейчас это банк «Уралсиб».

В банке долго оставалась прежняя система работы. Как раньше, в течение недели множество людей увольнялись и набирались заново.

Недавно, в связи со сменой президента банка, там начала развиваться гуманистическая политика управления. Как результат – начались косяки и очереди." Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Мы очень хотим, чтобы эта книга побывала в руках как можно бОльшего числа руководителей и предпринимателей России.

И тогда скорее всего мы станем великой мировой экономической державой! Ну, правда!

"По сути, если мы, руководители, сделали свою работу верно, мы заботимся о людях.

Хотя такая цель изначально перед нами не стояла. Мы берем тех, кто справится с работой и, как следствие, будет доволен собой и свей жизнью. Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Мы отвечаем за эту книгу!

Купить Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Похожие товары

Купить Александр Кузнецов Книга "5 способов удвоить продажи. 100%-й результат"

Александр Кузнецов Книга "5 способов удвоить продажи. 100%-й результат"

Подробнее

Купить Вячеслав Семенчук Электронная книга "Автор бизнеса"

Вячеслав Семенчук Электронная книга "Автор бизнеса"

Подробнее

Купить Честер Элтон,Эдриан Гостик Книга "Сотрудник-невидимка: как реализовать скрытый потенциал каждого сотрудника (Wiley)"

Честер Элтон,Эдриан Гостик Книга "Сотрудник-невидимка: как реализовать скрытый потенциал каждого сотрудника (Wiley)"

Подробнее