Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком" | Бизнес идеи | Как заработать деньги в интернете | Виды бизнеса
318a55c71fd875e300dc33b93d9f.big_

Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

1,355.00 руб.

Добавить в корзину

Описание товара

Купить Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений менеджмента, организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем.

Технологии решения типичных управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры. Книга полностью построена на отечественном опыте, применяется во многих успешных организациях.
В этой книге: 520 страниц; более 200 цветных иллюстраций и рисунков; более 500 практических приемов и технологии решения типичных управленческих проблем; более 300 оригинальных примеров; более 500 оригинальных и нетрадиционных управленческих решении, которые работают и дают результаты; ответы на "вечные" вопросы любого руководителя: Как заставить сотрудников работать — успешно и с удовольствием? Как подбирать в организацию правильных людей? Как покончить с хаосом и навести порядок в организации (отделе, рабочей группе)? Как раз и навсегда покончить с постоянными авралами и многое другое.

От команды Боффо…
Мы не знаем, кто такой Тимур Гагин , чем он занимался, сделал ли он что-нибудь значительное в своей жизни, но, черт возьми, книга " Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком " это ЧТО-ТО!
Книга стоит своих денег. И даже если бы она не была выполнена на качественной мелованной бумаге в прекрасном переплете и специальной упаковке, которая превращает книгу в отличного вида подарок, даже если бы книга была напечатана на старом матричном принтере и на желтых помятых листах, ОНА БЫ СТОИЛА СВОИХ ДЕНЕГ!

"Тот, кто сталкивался с продажами по телефону, знает: если менеджер, едва представившись, сразу начинает говорить по делу, его прервут и попросят начать снова.

Потому что первые несколько секунд его еще не слушают, а просто привыкают к звуку голоса." Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

А дело все в том, что внутри огромное количество по-настоящему дельных советов о том, как планировать и вести малый бизнес в России.

И не какие-то общие фразы типа "следите за расходами компании", а действительно конкретные объяснения, как и что делать.

"Есть байка про обезьян, которая хорошо иллюстрирует эту мысль. В клетке сидят четыре обезьяны, под потолком висят бананы.

Обезьяны пытаются добраться до бананов, их окатывают ледяной водой и брандспойта. Животные больше не бегут, сидят сохнут и греются.

Если кто-то порывается к бананам, трое остальных ее ловят и бьют. Одну из четырех обезьян заменяют на новую.

Она бежит к бананам, остальные ее ловят и бьют. Убирают еще одну мокрую обезьяну, сажают сухую.

Она бежит к бананам. Остальные трое (включая и ту, сухую) ее ловят, бьют. И снова убирают мокрую.

Сажают сухую. В клетке та же самая ситуация: новая обезьяна бежит к бананам, остальные (включая тех двух сухих, которые не знают почему) ее ловят и бьют.

Через некоторое время из клетки забирают последнюю мокрую обезьяну. И все повторяется заново.

Почему они бьют обезьяну, бегущую к бананам, уже никто не знает. Тут так принято. Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Книга наполнена всевозможными кейсами и историями из множества реально работающих компаний. Рассматриваются все аспекты бизнеса: персонал, бюджетирование, управление процессами, организация бизнеса и т.д.

" Приведем три примера такого подхода. Первый: из сферы малого бизнеса.

К нам за консультацией обратилась семейная пара – владельцы компании. Через некоторое время приехал только муж.

Оказалось, что они развелись. Каждый получил свою часть – фирма отошла мужу, а жена получила отступные.

Вроде бы все правильно. Но ровно через неделю жена в том же здании, этажом выше открыла точно такую же фирму. Увела всех сотрудников и, соответственно, клиентов.

У мужа остались: юридическое лицо, арендованные торговый зал, невыполненные договоры, почти нулевой счет и много эмоций по поводу всех этих событий. В этом состоянии он к нам и обратился.

Мы занимались решением проблем его фирмы несколько недель. Переписали должности, по-новому распределили их функции, набрали сотрудников, заставили их работать с клиентами по очень жестким правилам.

Поскольку все сотрудники были новые, все это было воспринято как должное: без воплей и возражений. Дела пошли.

Прошел месяц, и фирма справилась с текущими задачами.

Прошел год, и она вышла на четырехкратное увеличение оборота.

В то время как у жены оборот остался прежним, а с сотрудниками начались проблемы. Как это удалось? По сути, в фирме не осталось никого из старых сотрудников.

Никого из тех, кто мог бы препятствовать нововведениям. Новенькие пришли, им сообщили условия работы.

Хотите – работайте. Не хотите – не работайте. Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал ее горячо любимый коллектив.
Другой пример – из сферы среднего бизнеса.
Некоторое время назад в регионы страны двинулись сетевые маркеты «Партия», «М-видео», «Мир», «Домо» и т.п.

В это время в одном российском регионе было всего пять фирм, торгующих видеооборудованием. У самой крупной из них было целых два полуподвальных филиала в городе, поэтому она могла позволить себе организовать доставку не только по предоплате.

Все остальные фирмы располагались в подвалах, товар привозили по предоплате в течение двух-трех недель. И пошел слух – прибывает «Эльдорадо»! Хозяин самой крупной местной фирмочки, не дожидаясь конца, закупил рабочий процесс магазинов.

В один день он уволил всех сотрудников (около 20 человек). И через два дня открыл новую фирму с новыми работниками.

В воскресенье-понедельник фирма не работала, во вторник открылись с новыми продавцами, ставками, оформлением зала, мерчандайзингом и т.п. Уволенные продавцы говорили, что фирма без них пойдет ко дну. (Если вы сталкивались со специалистами подобного рода, так они всегда считают, что без них компания развалится). Прошло лет пять – семь.

Названия тех, других пяти фирм уже никто не помнит. В столице региона есть «Эльдорадо» — два магазина. «М-видео» — один магазин.

Есть еще «Мир» и «Домо». И больше десяти (!) магазинов нашего героя-владельца, которые в день имеют оборот больше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов такого рода в городе. И плюс еще восемь магазинов в других городах региона.
Третий пример – из крупного бизнеса. До 1998 года в России существовало очень много банков.

По принципу «в каждом соседнем доме». В Башкирии были «Башэконом», «Башинвест», «Башпром», «Башкомснаб», «Башкредит» и еще много других банков. Зарплаты у банковских служащих были заметно выше, чем в других сферах.

Все было хорошо, пока не грянул дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоянии вести дела и посыпались один за другим: денег нет, залоги нельзя вернуть, так как они не отслеживали состояние залогового имущества… Зарплаты резко снизились, и сотрудники разом ушли – где-то мирно, где-то не очень.

Так, например, в одном из банков команда программистов обвалила всю базу данных. На фоне остальных Башкредитбанк выгодно отличался: первым начал выплачивать и по вкладам, и по международным картам.

Все счета были разморожены в течение нескольких дней. Башкредитбанк славился жесточайшей системой организации.

Всех заставляли работать строго по инструкциям: шаг первый – второй – третий. Моментом прихода на работу для многих считался факт входа в рейсовый служебный автобус в определенное время.

Если сотрудник опаздывал, его ждали штрафы и наказания.

В тот момент, в те годы такие условия работы казались зверскими.

Текучка кадров в этом банке была сильнейшая. И когда сотрудники целыми коллективами стали уходить из банков, для всех это была катастрофа, а для Башкредитбанка – почти нормальная ситуация.

В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работникам, провернул стандартную схему: взял новых сотрудников на меньшую оплату с большими требованиями к условиям труда, расставил их по местам и продолжил работать. Дальнейшая история банка широко известна. Сейчас это банк «Уралсиб».

В банке долго оставалась прежняя система работы. Как раньше, в течение недели множество людей увольнялись и набирались заново.

Недавно, в связи со сменой президента банка, там начала развиваться гуманистическая политика управления. Как результат – начались косяки и очереди." Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Мы очень хотим, чтобы эта книга побывала в руках как можно бОльшего числа руководителей и предпринимателей России.

И тогда скорее всего мы станем великой мировой экономической державой! Ну, правда!

"По сути, если мы, руководители, сделали свою работу верно, мы заботимся о людях.

Хотя такая цель изначально перед нами не стояла. Мы берем тех, кто справится с работой и, как следствие, будет доволен собой и свей жизнью. Из книги "Руководитель-эксперт.

Руководство по эксплуатации человека человеком  

Мы отвечаем за эту книгу!

Купить Тимур Гагин Книга "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Похожие товары

Купить Клейтон Кристенсен,Скотт Энтони,Эрик Рот Книга "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений"

Клейтон Кристенсен,Скотт Энтони,Эрик Рот Книга "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений"

Подробнее

Купить Евгений Тарасов Книга "Как понять мужчину. 20 правил + 25 тестов" (мягкая обложка)

Евгений Тарасов Книга "Как понять мужчину. 20 правил + 25 тестов" (мягкая обложка)

Подробнее

Купить Юлиана Григорьева Книга "Водка. Коктейли с водкой" (с ароматом красной смородины)

Юлиана Григорьева Книга "Водка. Коктейли с водкой" (с ароматом красной смородины)

Подробнее