Гай Кавасаки Книга "Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади" (твердый переплет)

Сам Кавасаки определяет эту книгу так: собрание «лучших моих материалов о создании хороших организаций и управлении ими».

Здесь аккумулированы советы, которые помогут превратить стоящую идею в перспективное дело: как придумать действительно хороший продукт, как привлечь инвесторов, как планировать будущий бизнес, каких людей брать в команду, как строить маркетинг и коммуникации, как вести себя с партнерами по бизнесу. И почти все это — в форме вопросов и ответов.

Этих вопросов и ответов столько, что наверняка среди них найдутся те, которые интересуют вас прямо сейчас. И если вы хотите, чтобы на ваш стартап обратили внимание инвесторы наподобие Кавасаки, особенно в IT-сфере, то без сомнений берите книгу в свою библиотеку.
Один из отрывков книги, которые произвели на меня впечатление (Дмитрий Лебедев, Боффо):

Как стать не хуже Стива Джобса Маджора Картер получила в 2005 году награду MacArthur Award(так называемую «награду гениев») за работу в качестве исполнительного директора Sustainable South Bronx*. В том же году она выступила на конференции TED, и ее речь была ничуть не хуже речей Стива Джобса.

Она исключительный оратор, который способен говорить осмысленные вещи, страстно болеет за свое дело и выступает живым примером «презентации в стиле дзен» Гарра Рейнольдса.

Кроме того, она доказывает и еще одну, не столь очевидную вещь: для того чтобы стать хорошим оратором, совершенно не обязательно быть CEO мощной компании, иметь собственный реактивный самолет и стайку подпевал.

Попробуйте с помощью поискового запроса Majora Carter + TED найти эту речь на сайте TED, а затем понаблюдайте за поведением Картер, обращая внимание на указанные мной временны’ е отметки.

Она не теряет времени зря и сразу же втягивает слушателей в общение, привлекая их внимание рассказом о своей собаке (0:59).

У кого-то может возникнуть вопрос: «Что общего между собакой и проблемойобновления городов?», но Картер быстро и четко формулирует проблему (1:00–2:00).
В ходе выступления она делится своими чувствами и мыслями (конечно, порой это напрягает, однако мне очень понравилось, как она рассказывала о своем обручении (2:45)) и завершает речь отличной фразой с двойным смыслом о «нажатии нужных кнопок…» (2:47).
В презентации крайне мало текста, а иллюстрации и графики не только эффективны — они могут взволновать.

К примеру, при обсуждении излишнего веса в одном районе она показывает потрясающее фоторебенка (3:49).
Она так мило произносит «мы невероятно красивы» (4:44), причем с интонацией, повторить которую не под силу ни одному белому.
Она не сдерживает эмоции и открывает душу, со слезами рассказывая о своем брате, погибшем в уличной перестрелке (5:10).
Она акцентирует внимание на проблемах неграмотности, «сутенерах, торговцах наркотиками и проститутках» (6:50), после чего говорит: «Экономическая деградация приводит к деградации среды, а та — к социальной деградации» (7:24), причем так, что заставляет вспомнить Мартина Лютера Кинга.
Она нарушает правило конференции и обращается с помощью о финансировании, а затем тут же просит ее простить (10:39). Разве может не привлекать человек, способный на смелый шаг ради правого дела?
Она демонстрирует полное взаимопонимание с человеком, который переключает ее слайды (как мне кажется, это ее жених).

И если я узнаю, что они репетировали такое взаимодействие меньше 25 раз, то обещаю переключиться на Windows.
Ее рассказ интересен и увлекателен. Сам факт выхода на сцену говорит о ее большой силе и уверенности в себе и полном отсутствии высокомерия, страха или снисходительности (вы не поверите, как часто у ораторов проявляется эта странная, на первый взгляд, комбинация).

У нее отличные зубы (ораторам просто необходимо произвести отбеливание зубов — я сделал это несколько лет назад), и она часто их показывает, постоянно улыбаясь во время выступления. Она оживляет и подчеркивает свои мысли выразительными жестами, передвигаясь по сцене.
Она пользовалась беспроводным микрофоном Countryman E6i (по мне так самым большим микрофоном в мире).

Возможно, организаторы конференции снабдили этими микрофонами всех выступающих, однако понятно, что если бы микрофон был у нее в руках или она стояла бы за кафедрой, то просто не смогла бы говорить столь же живо. Забавно, что у нее в руках микрофон белого цвета, хотя есть и черные.

Когда я покупал свой Countryman, меня спросили, не желаю ли я выбрать желтый цвет.
Она говорит довольно быстро, порой слишком быстро, однако каждое слово понятно. Более того, она снижает темп в самых важных местах.

Нетрудно заметить, что она старается уложиться в отведенное время и дает понять, что уважает время аудитории.
Она завершает речь о защите окружающей среды в Нью-Йорке невероятно эффектным призывом: «Пожалуйста, не относитесь к тому, что вы сегодня услышали, как к мусору» (17:57). Можно ли придумать что-то лучше?
Да, она несколько раз обращается к своим записям.

Однако я готов ей это простить за то, насколько изящно, без угроз и насилия она кладет Эла Гора на обе лопатки (16:45). Мы видим динамичное противостояние старого, богатого и влиятельного белого мужчины и черной женщины из Бронкса.

Чем-то это похоже на старые самурайские фильмы, в которых мастер меча отрубает голову своему противнику, а тот даже не успевает понять, что же с ним произошло.

Отрывок из книги "Правила Кавасаки" (Гай Кавасаки, изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2013)

Никогда не могу пройти тему работы с клиентами, поэтому вот еще один отрывок (Дмитрий Лебедев, Боффо):

Искусство работы с клиентами В предыдущей главе мы говорили о готовности принять критику и развитии дискурса. Именно это является основой отличного клиентского сервиса.

Цель этой главы заключается в том, чтобы проинформировать вас об искусстве фантастического клиентского сервиса. 1. Начните с верхов.

Именно отношение CEO к клиентскому сервису определяет качество сервиса компании. Если CEO считает клиентов головной болью, то сервис его компании будет паршивым.

Если клиенты для CEO — драгоценный актив, то компания будет предла- гать клиентам прекрасный сервис. А если вы не CEO, то вам следует попытаться изменить его точку зрения, уволиться или научиться жить среди середнячков (именно в таком порядке). 2.

Предоставьте контроль клиентам. Идеальным клиентский сервис становится тогда, когда руководство компании позволяет сотрудникам передать часть управления процессом в руки клиентов.

Это даже не один, а два мужественных шага: прежде всего вы должны верить, что клиенты не воспользуются преимуществами ситуации; кроме того, верить, что сотрудники могут принимать правильные решения. Если вы осилите такие шаги, то качество вашего клиентского сервиса улучшится в разы, если же нет… Скажу так: нет более удручающего зрелища, чем работа на компанию, нещадно наказывающую за «несоблюдение корпоративной политики». 3.

Возьмите на себя ответственность за свои недостатки.

Компании, принимающие на себя ответственность за ошибки, обретает отличную репутацию.

Они способны признать, что проблема возникла по их вине и что на них лежит ответственность за ее устранение. Большинство людей понимают, что в жизни бывает всякое, но нет ничего хуже, чем компании, отрицающие, что проблема связана с их виной и ответственностью.

Слова «это принципиальная позиция» не всегда верны. 4. Не обвиняйте других.

Это оборотная сторона ответственности.

К примеру, когда компьютерная программа не работает, продавцы склонны говорить: «Это проблема операционной системы Apple», «Это проблема приложения Microsoft» или «Это недостаток фор

- мата PDF»

.

Компания с отличным клиентским сервисом не обвиняет других. Она выясняет, в чем состоит решение (независимо от того, по чьей вине возникла проблема), и удовлетворяет требования клиента.

Как говорила моя мать, цитируя Элдриджа Кливера*, «Вы либо часть проблемы, либо часть решения». (Кстати, как правило, чаще всего объектом обвинения выступают компании с самым большим показателем капитализации на рынке.) 5. Не отказывайтесь выслушивать плохие новости.

Компании, известные своим отличным клиентским сервисом, не убивают гонцов, приносящих плохие вести (клиентов, сотрудников, партнеров или консультантов). Самое главное — не заткнуть рот гонцу, а решить проблемы, причем так, чтобы второй раз они не возникали. 6.

Не стоит быть параноиком. Одно из наиболее распространенных оправданий плохого сервиса заключается в словах: «А если так начнут делать все?» К примеру, известна полуанекдотическая история о человеке, который хотел вернуть ранее купленные шины в магазин Nordstrom**, несмотря на то что Nordstrom вообще не торгует шинами. «Что если все потащат ненужные шины в Nordstrom?» События достаточно редко разворачиваются по самому плохому сценарию.

Конечно, всегда найдутся люди, готовые нарушать любые правила, но в целом клиенты — достаточно разумные люди. 7. Нанимайте правильных людей.

Попробую высказаться максимально мягко. Клиентский сервис — это работа не для всех.

Идеальный сотрудник, занимающийся клиентским сервисом, получает огромное удовлетворение от того, что помогает людям и решает проблемы. Этого нельзя сказать о каждом кандидате на работу.

Обязанность компании состоит в поиске нужного человека на нужное место, потому что прием на работу человека, не ориентированного на сервис, плохо закончится и для других сотрудников, и для клиентов. 8. Обещайте меньше и делайте больше.

Ваша цель — вызвать восторг у клиента.

К примеру, в Диснейленде расставлены знаки, показывающие расстояние, которое нужно пройти очереди до аттракциона.

Эти знаки намеренно дезинформируют людей. Когда вы оказывае- тесь перед аттракционом раньше, чем предполагали, вы радуетесь.

Представьте себе обратную ситуацию: вы рассердились бы, узнав, что Диснейленд врет? 9. Включите клиентский сервис в основную работу.

Давайте разберемся. Продавцы зарабатывают большие деньги.

Маркетеры делают забавные вещи. Разработчики сидят в своих темных и уютных норах.

Бухгалтерия платит по счетам. А что делают те, кто занимается клиентским сервисом? Они успокаивают людей, разозленных тем, что что-то не работает (причем уже не первый раз!).

Во многом именно обслуживание клиентов определяет репутацию компании, поэтому такую деятельность не стоит считать необходимым злом, которое поглощает вашу прибыль. 10. Не пытайтесь заниматься продажами.

Никогда не пытайтесь навязывать клиентам покупку, пока они не обратились в отдел продаж. Когда потребители обращаются в клиентскую службу или службу технической поддержки, они вряд ли расположены еще что-нибудь купить.

Навязывание услуг может привести к потере клиента, поэтому вряд ли стоит просить его заплатить за решение проблемы(особенно если они считают, что она возникла по вине компании).

И даже не вздумайте предлагать в качестве бонуса этот же продукт с дефектами. 11.

Разрабатывайте общие процедуры, а не детальные сценарии. Возможно, вам доводилось общаться с компаниями, сотрудники которых разговаривают с вами по четкому сценарию.

Это раздражает и не дает вам почувствовать себя особенным клиентом. Разработайте стандартные операционные процедуры для конкретных проблем, таких как отзыв и возврат продукта (это позволит убедиться в том, что все делается как надо).

Но никогда не обязывайте своих работников зачитывать детальный сценарий. 12. Используйте операторов.

Используйте в качестве операторов живых людей, а не системы автоматической связи («нажмите 1, чтобы переключиться на отдел продаж, и 2 для разговора со службой выставления счетов»).

Научите оператора отвечать на основные вопросы (типа «Каким образом регистрироваться на сайте?»), собирать информацию о проблемах, присваивать клиентам уникальный номер или находить ответственного сотрудника, способного принять звонок.

Если же вам необходимо использовать автоматическую систему, сделайте ее одноуровневой с тремя-четырьмя вариантами действий и возможностью немедленной связи с оператором. 13. Используйте системы обратного вызова.

Мало кто из компаний имеет систему обратного вызова, позволяющую ей перезвонить вам и освободить вас от ожидания на линии.

Когда я впервые столкнулся с этой системой, она мне не понравилась (мне казалось, что я потеряю свое место в очереди звонков), но все получилось как надо, и теперь я искренне верю в эти системы. 14.

Держите клиентов в курсе. Клиенты никогда не должны задавать вам вопрос о том, как обстоят дела с решением их проблемы.

Скажите им об этом сами. Если расширить этот подход, то вы можете публиковать информацию о статусе работы на сайте и клиентам не придется звонить вам и узнавать, что происходит.

Будьте честны: скажите им о проблеме и ее причинах, затем сообщите, когда проблема будет решена и что вы делаете, чтобы она не возникла впредь. 15. Дайте клиентам почувствовать свою значимость.

Научите своих сотрудников вести себя так, чтобы клиент ощутил свою значимость. Если клиент выступает с каким-то предложением, сотрудник должен это отметить и дать клиенту понять, что его слова не остались без внимания.

Не отказывайтесь благодарить клиента или говорить ему что-то вроде «мы можем сделать это для вас, так как вы наш особо ценный клиент». Клиенты, которые обращаются в службу клиентского сервиса или поддержки, обычно раздражены, поэтому постарайтесь успокоить и порадовать их. 16.

Не забывайте о дальнейших шагах. Основное отличие между допустимым и отличным сервисом заключается в том, насколько часто и как хорошо подразделение, занимающееся работой с клиентами, реагирует на их запросы.

Звоните клиентам или отправляйте им электронные письма с отчетом о результатах их запроса или жалобы. Если клиент обращается к вам с проблемой и вы полагаете, что смогли ее решить, напишите или позвоните ему и спросите, удовлетворен ли он результатами вашей работы.

Парадокс обслуживания клиентов состоит в том, что (на уровне интуиции) множество людей понимают, что именно эта работа во многом определяет репутацию компании, однако сами компании тратят на работу в этой области куда меньше денег, чем на организацию продаж и маркетинга. Ничего из того, что я перечислил, не требует больших инвестиций.

Теперь вы знаете, что нужно делать, как это делать и во что это может вам обойтись, и у вас нет никаких оправданий, если вы предлагаете своим клиентам недостаточно хороший сервис. Отрывок из книги "Правила Кавасаки" (Гай Кавасаки, изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2013)